A rugalmasság és a nyitott hozzáállás felszabadítja a szervezetet és növeli a hatékonyságot- Interjú Szabó Péterrel, a Microsoft Magyarország ügyvezetőjével

„Távmunka jó gyakorlatok” interjúsorozatunkban a távmunka legjobb gyakorlatait tárjuk fel, amelynek során vállalatvezetők betekintést nyújtanak a sikeres munkaszervezési stratégiákba és innovatív megoldásokba. Olyan vezetőkkel és szakemberekkel beszélgetünk, akik sikeresen alkalmaznak távmunka, home office vagy hibrid rendszereket, inspirálva másokat a hatékony és rugalmas megvalósításokra.

A Microsoft idei Work Trend Index jelentése számos, a mesterséges intelligenciával (MI) kapcsolatos adatot mutatott be, amely szerint a munkavállalók kevésbé tartanak annak használatától, mint a vezetők. Milyen hatásokkal jár az MI alkalmazása a munka jövőjére és az alkalmazottak szerepére vonatkozóan?

Szabó Péterrel, a Microsoft Magyarország ügyvezető igazgatójával beszélgettünk az MI megoldásokról, valamint a hibrid és távmunka hatékonyságáról.

MTMSZ: A digitális átalakulás jövőjét segítve a Microsoft számos szervezettel és iparággal működik együtt, különösen az oktatás, az egészségügy, a fejlesztői eszközök modernizálása és az adatvédelem terén. A jövőt tekintve hogyan látod a mesterséges intelligencia szerepét a hibrid és távmunka modellek optimalizálásában?

Sz.P.: Nyolc éve dolgozom a Microsoftnál, korábban az Unilevernél töltöttem be hasonlóan vezetői pozíciót, ahol már szintén alkalmaztunk felhőalapú megoldásokat. Az Unilevernél is kialakultak a hibrid és távmunka keretei, de a Microsoftnál már az első hetekben egyértelművé vált, hogy senki sem kérdezte meg, ott vagyok-e délután kettőkor az irodában, még ha üres is volt a naptáram. Meghívót küldtek, és azonnal egy online platformon, például Skype-on keresztül zajlottak a megbeszélések. Az a feltételezésünk már akkor megvolt, hogy az irodai jelenlét jó, de a feladatokat igazából bárhonnan el tudjuk végezni. Akkoriban kuriózumnak számított, ha valaki például az autójából csatlakozott egy megbeszéléshez, de az ember valójában nagyon gyorsan képes alkalmazkodni ezekhez a megoldásokhoz.

Ezt a trendet a COVID iszonyatosan felborította és alapjaiban megváltoztatta. Olyan cégek, amelyek korábban ragaszkodtak ahhoz, hogy a munkavállalók reggel fél kilenctől délután ötig az irodában tartózkodjanak, egyórás ebédszünettel, a járvány hatására kénytelenek voltak alkalmazkodni, és ezáltal a digitalizáció nagy hangsúlyt kapott. Technikai oldalról a távmunka bevezetése ezen alapult. A 2022-es Work Trend Indexben megjelent a hibrid paradoxon, amely azt mutatta, hogy a vezetők aggódtak a vállalatok hatékonyságáért. A COVID alatt és után azonban az online értekezletek száma drámaian, 153%-kal megnőtt. Két éve amikor erről beszéltem még az átfedő megbeszélések száma is jelentősen megemelkedett, és ami még érdekes, hogy a lemondott meetingek aránya kb. 80%-kal csökkent. Az irodai dolgozók rászoktak arra, hogy online meetingeken vesznek részt, azon kell részt venniük, így egyfajta mókuskerékbe is kerültek. Amit tapasztalunk, hogy a dolgozók körülbelül 30%-a jelenleg heti 1-2 napot tölt bent az irodában, a hatékonyság pedig nem változott.

A hibrid munkavégzés esetében ma már azt látni, hogy számos nagyvállalat mátrixrendszerben működik, amelynek alapja a nemzetközi együttműködés. Ennek eredményeként a csapattagok gyakran különböző időzónákban végzik a munkájukat, míg a csapatvezető egy másik országban tartózkodik, és szinte minden feladat online megbeszélések segítségével intézhető. Ezáltal eljutottunk oda, hogy az irodába való bejárás egyre kevésbé tűnik hatékonynak.

A Microsoftnál a megbeszélések nagyjából 70%-ában valaki külföldről is részt vesz, és ráadásul távmunkában. Emiatt az irodába történő napi bejövetelt kevésbé érzem hatékonynak. A legfőbb ok az, hogy az irodában dolgozók esetenként diszkriminálhatják azokat, akik távolról, például külföldről csatlakoznak, ami nehezíti az információkhoz való hozzáférést. Tehát az együttműködés hatékonysága befolyásolható attól, hogy az információk megosztása az irodában könnyen megtörténik egy beszélgetés során, míg a távolról dolgozók számára ez nem elérhető, és ha nincs megfelelő dokumentáció, akkor zűrzavart vagy lemaradást okozhat.

A dokumentumok megosztása és az információáramlás egyre bonyolultabbá válik, hiszen egyre több adat keletkezik, amelyet nehezebb megtalálni, azonban ha a megbeszéléseket a Copilot rendszer segítségével rögzítjük, az a transcription alapján automatikusan összefoglalót készít a találkozó tartalmáról. Bárki-bárhonnan is csatlakozik a hívásba, vagy internet kiesés miatt leszakad, kimarad pár percből, akkor is könnyedén hozzáférhet az előzményekhez, és az AI pillanatok alatt lefordítja számára azokat bármely nyelvre. Például az egyhetes szabadságodról visszatérve szeretnéd átnézni a több száz beérkezett emailedet, AI nélkül valószínűleg annyi időt töltesz a levelek feldolgozásával, mint ameddig távol voltál. Ebben nyújt jelentős segítséget a Copilot vagy más hasonló megoldás. Az AI támogatja a hibrid munkavégzést is: ha például a kettőnk közötti megbeszélés most személyesen zajlana, talán eszünkbe sem jutna bekapcsolni a Copilot transcription funkcióját. Azonban, ha ezt most elmulasztanánk, akkor több más érintett kollégánk lemaradna a megbeszélés előzményéről és összefoglalójáról, vagy nekünk kellene jelentős többletidő árán elmondanunk, illetve legyártani azt.

MTMSZ: Térjünk vissza még egy kicsit az AI hatékonyságára. Véleményed szerint mi még a legnagyobb érdeme? Időmegtakarítás, a folyamatok felgyorsítása vagy esetleg valami más is?

Sz.P.: Az időmegtakarítás valóban nagy előnye. Az optimalizáláshoz azt is szükséges meghatároznunk, hogy mi számít optimális munkarendnek. Vegyük példaként ha egy napot dolgozunk az irodában, négy napot pedig otthonról – és fontos hozzátennem, hogy nálunk erre nincs szabályozás, a COVID óta mindenki szabadon döntheti el, mikor megy be az irodába – ilyen esetben előre jelezzük, hogy az adott napokon ki lesz bent az irodában. Én személy szerint az idő 80%-ában bent vagyok az irodában, míg a kollégák nagyjából 30%-a 1-2 napot tartózkodik bent. Vannak olyanok kollégáim is, akik minden nap szeretnek bejárni. Mások a járvány alatt mentális változásokon mentek keresztül, és úgy döntöttek mivel messze laknak vagy félnek a fertőzéstől, ezért nem szeretnének rendszeresen bejárni. Azt gondolom, hogy a hatékonyság ezzel együtt sem változott, tulajdonképpen ugyanaz, ezért nem kötelezek senkit az irodai fix jelenlétre.

A Microsoftnál ezek a rendszerek már régóta működnek. Például az értékesítési előrejelzéseket egy rendkívül részletes CRM-rendszeren keresztül kezeljük. Ez azt jelenti, hogy a kollégáknak folyamatosan frissíteniük kell a rendszerben az adatokat, így mindannyian nyomon követhetjük milyen üzleti lehetőségeken dolgoznak egy-egy ügyfélnél. A kimeneti oldalon pedig összehasonlítjuk az előrejelzést és az elért eredményeket. Az adatok sokaságából már hetek alatt láthatóvá válik, ki-hogy halad, hogyan teljesít, vagy ha valaki nem a megállapodásnak megfelelően teljesít.

Azoknál a szervezeteknél, ahol nem állnak rendelkezésre a feladatok, tervek hatékonysági és eredményességi mutatók folyamatos gyűjtésére és elemzésére szolgáló munkafolyamatok és eszközök, ott valóban szükség lehet gyakoribb személyes találkozókra és irodai megbeszélésekre.

MTMSZ: Milyen stratégiákat alkalmaz a Microsoft az alkalmazottak motiválására és elkötelezettségére, különösen hibrid vagy távoli környezetben?

Sz.P.: Olyan magasan képzett szakemberekkel dolgozunk együtt, akik tisztában vannak azzal, mit kell tenni ahhoz, hogy végezzék eredményesen végezzék munkájukat. Az elmúlt években gyakran beszélünk a motivációról mint a vezetők egyik fontos feladatáról. Bár ehhez hozzátenném, hogy az emberek motiváltsága körülbelül 10%-kal csökkent, még így is a világátlag felett vannak. Szaktudás szempontjából kollégáink európai szinten is a legjobb szakemberek közé tartoznak.
A Microsoft egy olyan gigászi vállalat, ami egyébként lenyűgöző módon képes formálódni a piachoz. Ezekhez a változásokhoz időnként nehéz alkalmazkodni, és néha nehezen is érthetők, de végül mindig látjuk az okát és hasznosságukat. Minket nem is a hibrid munkavégzés vagy a COVID tört meg, hanem, hogy menet közben a vállalat sokféle átalakuláson ment keresztül. Nekem a legnagyobb kihívás az volt, hogy ezeket a folyamatos változásokat úgy mutassam be a csapatnak, hogy közben megőrizzem a csapat morálját. 

Az emberek a pandémia óta szívesebben dolgoznak otthonról, és nehezebb visszacsábítani őket az irodába. Ahhoz, hogy a visszacsábítás vonzó legyen, több kell annál, hogy hatékonyságot és üzleti fontosságot hangsúlyozzunk.

Az emberek azért jönnek be, mert a vezetők olyan alkalmakat teremtenek, amelyek vonzóak számukra, különösen, ha mások is jelen vannak. Például az összetartáshoz azt találtam ki, hogy negyedévente szervezünk egy céges vacsorát, ahol teljesen kötetlenül töltünk együtt egy estét. Nem a következő negyedévről vagy a céges tervekről beszélünk, hanem egyszerűen együtt vagyunk, beszélgetünk. Emellett minden hónapban van egy All Hands megbeszélés, amire Teams-en keresztül online is lehet csatlakozni, de előtte közös ebédet szoktunk felszolgálni, és azon a héten mindig feltöltjük a fagyis hűtőt is. Ez egyfajta on-the-job informális csapatépítés, amely során hetente szervezünk valami közösségi programot.

Volt olyan időszakunk is, amikor erre nem volt épp költségvetésünk, de akkor is találtunk megoldást: mindenki hozta a saját ebédjét, én pedig felajánlottam, hogy tojásrántottát készítek a csapatnak. Behoztam a főzőlapomat, és a teraszon megsütöttem a körülbelül negyven adag rántottát.

Olyan jó okot kell adnunk a kollégáknak, amitől örömmel jönnek be az irodába. És ha már bent vannak, akkor őszintén, a corporate bullshitet kerülve beszéljünk az emberi értékekről, dicsérjük meg egymást, vitassuk meg a jövő kihívásait, és beszélgessünk egy kicsit személyesebb dolgokról is, amennyire az üzleti környezet megengedi.

Idén például elmentünk egy ottalvós csapatépítésre, ahol megintcsak nem a szakmai vagy szervezeti megbeszélésekre helyeztük a hangsúlyt, hanem az együttműködésre és munkahelyi kapcsolatok erősítésére. Ezért evezni mentünk a Körösre, és egyszerűen csak együtt töltöttünk egy kis időt. Ezek a klasszikus dolgok szerintem segítenek.

Az autokrata vezetés helyett a rugalmas vezetésen van itt a kulcs. Egy autokrata vezető rossz szemmel nézi, ha 15 kolléga éppen beszélget a konyhában. Én inkább arra gondolok, milyen jó hogy bejöttek az irodába, és tudnak egy kis időt együtt tölteni.

Év végén pedig nagy figyelmet fordítunk arra, hogy az irodában töltött idő mennyisége ne befolyásolja a munkatársak értékelését. Mindenkit elfogulatlanul értékelünk, és aktívan foglalkozunk ezzel a kérdéssel.

MTMSZ: Mit tartasz legjobb vezetői gyakorlatnak a csapatkohézió és a kommunikáció fenntartására egy hibrid munkakörnyezetben?

Sz.P.: Egyre fontosabbá válik, hogy a vezető őszinteséget sugározzon, és azt az üzenetet közvetítse a csapata felé, hogy itt nyitottság van, itt bárki szabadon megszólalhat. A nyitott légkörben nincs kockázata annak, hogy az emberek egymás között kényszerüljenek kibeszélni a felmerülő kérdéseket. Amikor ragaszkodunk a klasszikus hierarchikus rendszer fenntartásához, például hogy csak a közvetlen felettessel lehet beszélni, de eggyel fentebbi vezetői szinttel már nem, akkor az emberek bezárkóznak, és az információáramlás lassabbá válik. Egy több ezer fős vállalat esetében ez másként működhet, de egy 100 fő körüli méretű cégnél, amilyenek mi is vagyunk Magyarországon, különösen figyelek arra hogy fel se merüljön ki milyen beosztásban van – a lényeg az, hogy az információ szabadon áramoljon a szervezetben, pozíciótól függetlenül.

Ha rám van szükség egy probléma megoldásához, bátran szóljanak, hiszen a végeredményért közösen dolgozunk. Úgy vélem, ez a hozzáállás felszabadítja a szervezetet és növeli a hatékonyságot.

MTMSZ: Ha a rugalmas foglalkoztatás támogatására gondolsz, azonosítasz olyan képzési igényt, amelyre még szükségetek lenne? Például a vezetőknek más típusú kommunikációra van szükségük ahhoz, hogy hatékonyan dolgozzanak együtt olyan kollégákkal is, akik soha nem járnak be az irodába? 

Amikor a COVID bejött, számos tréningek tartottunk azzal kapcsolatban, hogy mire figyeljünk. A világunk már azóta is nagymértékben átalakult, ugyanakkor sok minden megmaradt a régi világunkból is. Számunkra a hibrid munkavégzés természetes része lett az életnek. 

Már nem nagyon gondolkodunk azon, hogy min kellene változtatni, mert rendelkezünk azokkal a technológiai eszközökkel, amelyekkel például az eredményességet mérhetjük. Így a féléves értékeléseinknél inkább arra fókuszálunk, hogy mi a feladatod, mit kell ehhez tenned, míg az év végi értékelés inkább visszajelzésként szolgál arra, hogyan teljesítettél, hogyan sikerült a kitűzött célokat elérned. Mindkét értékelés-visszajelzésnek coaching jellege van. Ehhez a folyamathoz konkrét irányelvekkel rendelkezünk, amelyekhez kötelező tréningeket szervezünk a vezetők számára.

Amit viszont képzés vonalon nagyon aktuálisan kiemelnék: az olyan jellegű tréningek, amelyek által megtanuljuk megfelelően használni a mesterséges intelligenciát, például hogyan tegyünk fel kérdéseket a Copilot rendszernek, hogy a lehető legjobb válaszokat kapjuk. Úgy gondoljuk erre szükség van a munkavállalóknak, és ez a tudás jelentősen megnöveli a munkavégzés hatékonyságát.

Az interjút készítette: Ehlers Diána, a Magyar Távmunka Szövetség tagja

Milyen eszközök és technológiák segítik a vezetőket a hatékony távoli vezetésben?

Szabó Péter a “Mérlegen a hibrid munkavégzés – Trendek és vállalati jó gyakorlatok” Szakmai Konferencián a “Közel és Távol: Egyensúly és eredményesség a hibrid csapatokban – Megvalósítható?” pódium beszélgetésen részt vesz, ahol rugalmas vezetői tapasztalataiból meríthetünk.

Jövök!