A rugalmasság minden szinten pozitív tapasztalatokat eredményez – Interjú Debreczeni Dórával, a _VOIS európai HR igazgatójával

„Távmunka jó gyakorlatok” interjúsorozatunkban a távmunka legjobb gyakorlatait tárjuk fel, amelynek során vállalatvezetők betekintést nyújtanak a sikeres munkaszervezési stratégiákba és innovatív megoldásokba. Olyan vezetőkkel és szakemberekkel beszélgetünk, akik sikeresen alkalmaznak távmunka, home office vagy hibrid rendszereket, inspirálva másokat a hatékony és rugalmas megvalósításokra.

Ennek a cégnek a vezetői hisznek abban,  hogy a rugalmas munkarend segíthet a vállalatoknak tehetséges munkaerő toborzásában és megtartásában. A vezetői és HR szempontból felmerülő előnyökről és kihívásokról Debreczeni Dórával beszélgettünk.

A _VOIS (Vodafone Intelligent Solutions) a rugalmas munkavégzés egyik nagyvállalati úttörője. Debreczeni Dóra a _VOIS európai HR igazgatója  és az európai telephelyeinek vezetője.

A _VOIS-nál (Vodafone Intelligent Solutions) több, mint 31 700 magasan képzett kollégával együtt a Vodafone stratégiai karjaként működnek; évről évre új, korszerű, digitális üzleti képességeket sajátítanak el, melyekkel támogatják a Vodafone csoport vállalatait szerte a világon. A _VOIS a Vodafone Group stratégia ágaként működik, világszerte 8 országban: Albániában, Egyiptomban, Magyarországon, Indiában, Romániában, Spanyolországban, Törökországban és az Egyesült Királyságban.

MTMSZ: Jelenleg hány fő dolgozik a _VOIS-nál, és közülük mennyien élnek a hibrid munkarend előnyeivel?

D.D.: Magyarország, Románia és Albánia irányításáért, összesen 6000 munkavállalóért vagyok felelős. Magyarországon körülbelül 1500 munkatársunk van, és mindannyian teljes mértékben élnek a hibrid munkavégzés lehetőségével. Egyetlen kollégánk jár be mindennap az irodába, ez a speciális munkaköre miatt szükséges. Illetve vannak teljesen távmunkában dolgozó kollégáink, akik főként ügyfélszolgálati munkatársak. A másik két országban hasonló munkarendben dolgozunk, Albániában néhány csapatunk – szintén az ügyfélszolgálati munkatársak – teljesen távmunkában végzik a feladataikat.

MTMSZ: Miért döntött a _VOIS a hibrid munkavégzés bevezetése mellett? Hogyan értékelitek az elmúlt másfél év tapasztalatait?

D.D.: Magyarországon a hibrid munkarend bevezetése mellett stratégiai okokból döntöttünk.

Cégünk már a COVID-19 járvány előtt is jelentős rugalmasságot biztosított a munkatársaknak. Ugyanakkor a járvány kulcsszerepet játszott abban, hogy a csapataink még rugalmasabban tudjanak működni, illetve, hogy ennek a működésnek egy formálisabb keretet adjunk Az üzletmenetünk már korábban is flexibilis volt, és nem volt szükség formális keretekbe szorításra – az eredményességen volt mindig is a hangsúly. A pandémia kezdetén lefuttattunk egy üzletmenet-folytonossági protokollt, hogy felmérjük, képesek vagyunk-e teljes távmunkában dolgozni, és ez a kísérlet sikeresnek bizonyult, hiszen nagyobb fennakadás nélkül tudta mindenki folytatni a munkáját. 2020 márciusában Magyarországon az első cégek között voltunk, akik egyik napról a másikra távmunkára váltott. 

Az átállást megelőzően természetesen több kockázatot is felmértünk. Például, ha egy munkatárs huzamosabb ideig külföldről dolgozik, tisztában kellett lennünk annak adózási és munkahelyi balesetvédelmi következményeivel. Nemcsak a HR-szempontokat vettük figyelembe, hanem a jogi háttér adta lehetőségeket és korlátokat is értelmeztük, elemeztük, hogy minden kérdésre megfelelő megoldást találjunk.

Ehhez hozzátartozik az is, hogy a magyarországi csapatunk főként tapasztalt, senior munkatársakból áll, az átlagéletkor 36 év. Ez egy olyan populáció, amely különösen értékeli a rugalmasságot, és ezért cserében nagyobb figyelmet is fordítanak a saját és csapatuk teljesítményére.

MTMSZ: Azt látjuk, hogy a fiatal munkavállalóknak nagyobb igényük van arra, hogy személyesen tanulhassanak a kollégáiktól, mivel még nincs akkora tapasztalatuk a munkavégzés terén. Milyen stratégiákat alkalmaztok a fiatal alkalmazottak fejlődésének támogatására?

D.D.: Munkavállalóinkat különböző csoportokra osztottuk a munkakör jellege és munkavégzés helyszíne szerint. Miközben lehetőséget biztosítunk a hibrid munkavégzésre, az új kollégák onboardingja során az irodai jelenlét kötelező. 

Felgyorsítottuk a tanulási folyamatot, és beépítettünk olyan modulokat a személyes onboardingba, amelyek korábban nem feltétlenül szerepeltek benne, mert az új kollégák ezeket az első hat hónapban, az interakciók során sajátították el.

Tipikusan ilyen terület a networking és egymás megismerése. Mivel a hibrid munkarend miatt ezek az interakciók másképp valósulnak meg, így erre külön figyelmet fordítottunk: bevezettünk olyan eseményeket, mint például a havi egyszeri közös társasjáték délután, ahol egy személyesebb oldalát is megismerhetik egymásnak a kollégák – ezzel is elősegítve egy támogató bizalmi környezet kialakulását, egymás fejlődését és a csapatok közötti kohéziók erősödését.

MTMSZ: Elmondhatjuk, hogy a hibrid munkarendek bevezetése óta sokkal több lehetőség nyílt a nagyvárosi cégekeknek arra, hogy vidéken élő szakembereket alkalmazzanak. Ti hogyan látjátok, milyen változást tapasztaltok?

D.D.: Hasonlóan látjuk mi is, ennek hatására tudtunk új üzletágakat felépíteni Magyarországon:egy vadonatúj,  Németországot támogató üzletágat hoztunk létre, azzal a toborzási stratégiával, hogy vidéki munkaerőt is megszólítottunk. Számunkra ez igazán nagy sikertörténet volt, hiszen a rugalmasságnak és a távoli munkavégzésnek köszönhetően vidéken élő szakembereket is nagy számban tudtunk magunkhoz csábítani, dolgozni. Ami ezzel kapcsolatban szintén érdekes tendencia, hogy az új munkatársaknál sokkal nagyobb lojalitást tapasztalunk.

Megfigyelhető az a munkaerőpiaci jelenség, hogy minél kisebb településről jelentkezik hozzánk egy jelölt, annál jobban értékeli azokat lehetőséget, amit a cégünk nyújtani tud.

MTMSZ: A vállalatnál hogyan értékelik a vezetők a hibrid munkavégzés hatását az alkalmazottak teljesítményére és elégedettségére vonatkozólag?

D.D.: Nem voltak nagy kihívásaink a hibrid munkarendre történő átállás során. Mivel a cégkultúránkat már a pandémia előtt is a rugalmasság jellemezte, ezért az átállás ezen vetülete sem okozott olyan mértékű változást, mint talán más cégeknél, ahol korábban nem volt lehetőség a hibrid vagy rugalmas munkavégzésre.

Összességében a vezetők nagyon jól fogadták az új munkarendet, melynek a tapasztalataink szerint az egyik pozitív hozadéka, hogy a mikromenedzsment kevésbé kap szerepet és nagyon jól kiegészít egymást a bizalmon alapuló vezetés és a teljesítmény alapú KPI-ok mérése. A pozitív tapasztalathoz az is hozzájárult, hogy a vezetők saját példájukon keresztül mutatják meg az elvárt hozzáállást, és mindent megtesznek azért, hogy a csapat sikeres legyen.

Ez egy pozitív spirál: a  vezetők saját példájukon keresztül mutatják meg az elvárt hozzáállást, nyitottan állnak a hibrid munkavégzés adta lehetőség felé a bizalom elve alapján, és közös felelősséget vállalnak a csapatok teljesítményéért. 

MTMSZ: Szerveztetek olyan vezetőképzést, amely kifejezetten a távoli vezetésre, irányításra fókuszált? 

D.D.: Voltak és vannak erre célzott képzéseink. Három fő pillérre épültek ezek a képzéseink. Első körben a vállalati szabályzatok áttekintésére, az online térben való megfelelő viselkedés elsajátítására fókuszáltunk. A második pillér: Kiemelten fontosnak tartottuk az a befogadó környezet kialakítását, ezért érzékenyítő tréningeket is tartottunk, hogy a kollégák elfogadják és megértsék a különböző élethelyzeteket és kultúrákat. A harmadik pillér pedig az egymásra való figyelés: a távmunka során például sok esetben nem látható a testbeszéd, ami fontos kiegészítő eleme volt korábban annak, hogy megfelelően egymásra jobban tudjunk figyelni. Célunk az volt, hogy a pandémia utóhatásaként kialakult új helyzet minden aspektusát lefedjük, beleértve a súlyos krízisek kezelését is. Például nem volt korábbi tapasztalatunk a halálesetek kezelésében, és mi voltunk Magyarországon az első olyan vállalat, amely egy fiatal, húszas éveiben járó munkatársat veszített el COVID betegségben. Erre fel kellett készítenünk a vezetőket, az egész csapatot, és biztosítani kellett, hogy egy ilyen tragédia esetén az elsődleges az legyen, hogy mindenki kezelni tudja ezeket az eddig ismeretlen tragikus helyzeteket. A személyes krízismenedzsment és ehhez kapcsolódó változásmenedzsment nagy szerepet kapott a vállalatunk életében. Behoztunk egy pszichológus csapatot, ami hatékonyan hozzájárult a vezetők távolból való vezetési sikerességéhez.

MTMSZ: Általánosságban milyen visszajelzéseket kaptatok a munkatársaktól a hibrid munkarendre való átállás során? 

D.D.: Elsősorban pozitív és nagyon sokrétű visszajelzést kapunk a kollégáktól folyamatosan, hiszen negyedévente tartunk elégedettségmérést, amiben külön kitérünk a hibrid munkavégzés témájára. Látjuk, hogy van egy jelentős réteg, akik rendszeresen az irodából végzik a munkájukat. Ők azok a kollégáink, akik heti 4-5 napot az irodában dolgoznak, mert nem szeretnék összemosni a munkakörnyezetet az otthonukkal. Emelett, természetesen olyan kollégáink is vannak, akik nem szívesen töltenek heti két napnál többet az irodában. Azok, akik gyakrabban dolgoznak az irodából, általában azzal indokolják döntésüket, hogy számukra mentálisan fontos a munka és az otthon „szétválasztása”.

A legtöbb visszajelzést a kollégák mentális egészségének megőrzése témakörben kaptuk. Ez az a terület ahol a legtöbbet fejlődtünk az elmúlt három évben – közösen tanulva hogy mi a munkavállaló, a munkáltató vagy a társadalom felelőssége a mentális egészség megőrzése terén. 

MTMSZ: Milyen javaslatod van, amit más szervezetek figyelmébe ajánlanál a rugalmas és távoli munkaszervezéssel kapcsolatban?

D.D.: HR vezetőként úgy gondolom, hogy a megfelelő vezetők kiválasztása a legfontosabb és egyben a legnehezebb feladat is. A hibrid munkavégzés sikere nagyban függ a vállalati kultúrától, ami a vezetőktől függ.

A cégek általában a fejlesztendő területekre fókuszálnak amikor az egyéni teljesítmény értékelésekről van szó. A hibrid munkavégzés tapasztalati alapján én még jobban áthelyeztem a hangsúlyt a kollégák erősségeire és kisebb szerepet kapnak a fejlesztendő területek.  Ha mindenkit arra tudnánk használni, amiben a legerősebb, az rengeteg terhet venne le mind a munkavállalóról mind a szervezettekről a rugalmas munkavégzés keretei alatt. Úgy gondolom, hogy ezzel a fókuszváltással több olyan szervezet működne sikeresebben, ami agilis, mentálisan egészséges kollégákkal teli, és egyben magas szintű teljesítményt nyújt. Olyat mint a _VOIS.

Az interjút készítette: Ehlers Diána, a Magyar Távmunka Szövetség tagja

Hogyan lehetséges ugyanazt a szintű elkötelezettséget és lojalitást fenntartani a kollégákban, ha nincsenek jelen az irodában?

Debreczeni Dóra a “Mérlegen a hibrid munkavégzés – Trendek és vállalati jó gyakorlatok” Szakmai Konferencián a “Munkahelyek újradefiniálva: Hibrid Modellek és Vállalati Stratégiák – Hogyan transzformálja a hibrid munka a vállalati innovációt és kultúrát?” kerekasztal beszélgetésen vesz részt, ahol nagyvállalati tapasztalatokból inspirálódhatunk.

Regisztrálok!