A távmunka esetében is a szociális kockázat lehet az egyik legnagyobb kockázat – Interjú Dénes Fruzsinával, az 5P Consulting Hungary ügyvezetőjével

„Távmunka jó gyakorlatok” interjúsorozatunkban a távmunka legjobb gyakorlatait tárjuk fel, amelynek során vállalatvezetők betekintést nyújtanak a sikeres munkaszervezési stratégiákba és innovatív megoldásokba. Olyan vezetőkkel és szakemberekkel beszélgetünk, akik sikeresen alkalmaznak távmunka, home office vagy hibrid rendszereket, inspirálva másokat a hatékony és rugalmas megvalósításokra.

Dénes Fruzsina MBA, egészségpszichológiai szakpszichológus jelölt, a 5P Consulting Managing Partnere változási és fejlesztési folyamatokkal foglalkozik. Specalitása az érzelmi szabályozás. Munkája során hosszútávú hatásra és valódi változások elérésére törekszik speciális módszerekkel, mint például az in-Depth SOULution.

Fruzsinával a szervezetek pandémia alatti és utáni változásairól, a hibrid munka jellemzőiről, az önismeretről, motivációról, berögzült mintákról, valamint az agilis gondolkodásmódról beszélgettünk.

MTMSZ: A pandémia alapvetően megváltoztatta a szervezetek működését, és szinte egyik napról a másikra kellett átállniuk a távmunka rendszerére. Azóta négy év telt el, és rengeteg tapasztalatot szereztünk. Mi jellemző ma a magyar szervezetekre? Belső erőforrásokkal próbálják megoldani a táv- vagy hibrid munkára való átállást, vagy külső szakértők segítségét veszik igénybe?

D.F.: A munkavégzési struktúrák megváltoztatásában a tudatosság kulcsfontosságú, legyen szó hibrid munkavégzésről vagy más modellről. Az emberek igényeinek figyelembevételével tudatos döntések szükségesek ezen a területen. Fontos megérteni, hogy nem csupán pénzügyi döntésekről beszélünk, hanem arról is, hogyan alakul a munkahelyi kultúra.

Bár gyakran hallunk a ‘hard’ és ‘soft’ kategorizálásról, valójában a ‘soft’ tényezők, mint például az attitűdök és érzelmek kezelése, sokkal nagyobb kihívást jelentenek és rendkívül fontosak. Ha a vállalatok valamit tenni próbálnak ezen a területen, gyakran belső erőforrásokra támaszkodnak, mivel nem tartják elég nagy kihívásnak, hogy külső szakértőket vonjanak be.

MTMSZ: Mi lehet az oka annak, hogy egyre több cég fordul a hibrid munkavégzés felé? 

D.F.: Úgy vélem, hogy az emberi kapcsolatok iránti szükséglet az egyik fő tényező. A személyes kapcsolatokat nehéz teljes mértékben kiváltani. Bár az online tér praktikus, egy szervezeten belül dolgozva igényünk van a személyes találkozásokra. Ez az igény az, ami visszahívja az embereket az irodába. Még azokban a szervezetekben is, ahol a home office széleskörűen elérhető, az irodai jelenlét heti egy-két napja segít abban, hogy másképp kapcsolódjunk egymáshoz. 

MTMSZ: Tehát akkor nem feltétlenül a munkavégzés, hanem az emberi kapcsolatok azok, amelyek visszahúzzák az embereket az irodába?

D.F.: A hibrid munkavégzésnek számos előnye van mind munkavállalói, munkáltatói oldalról.

Csak, hogy néhányat említsek: 

• A munkavállalók szabadabban oszthatják be idejüket, összeegyeztethetik munkájukat családi és személyes kötelezettségeikkel. Javíthatja a munka és a magánélet egyensúlyát (ha tudnak vele élni), ami hosszú távon növeli az elégedettséget és a lojalitást.
• A távmunka lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy csendes környezetben dolgozzanak, ami növeli a koncentrációt és a termelékenységet (szemben az open office környezetpszichológiai nehézségeivel).
• Kevesebb idő megy el ingázásra, így több idő jut a tényleges munkavégzésre és pihenésre.
• Mind a munkavállalók (ingázási költségek, ebéd költségek stb.), mind a munkaadók (irodabérlés, rezsi stb.) számára költségmegtakarítást jelenthet.
• Kevesebb irodaterület szükséges, ami csökkenti a fenntartási költségeket.
• A rugalmas munkakörülmények növelhetik az elégedettséget, ami csökkentheti a fluktuációt.
• Lehetővé teszi a tehetségek megtartását és vonzását, mivel sokan értékelik a rugalmasságot.
• A hibrid munkarend arra ösztönzi a vállalatokat, hogy fejlett technológiai eszközöket és platformokat alkalmazzanak, amelyek javítják a kommunikációt és az együttműködést.

Ugyanakkor a személyes találkozások ereje sem lebecsülendő, ide is gyűjtök néhány fontos szempontot:

• Az emberek társas lények, és a közvetlen emberi kapcsolat nagyban hozzájárul a mentális és érzelmi jólléthez. A személyes interakciók során nem verbális jelek (testbeszéd, arckifejezések) is szerepet játszanak, amelyek segítenek a jobb megértésben és az empátia kialakításában.
• A közvetlen kommunikáció gyorsabb és hatékonyabb lehet, mivel a résztvevők azonnal reagálhatnak egymásra. Ez csökkenti a félreértések esélyét és növeli a kreatív ötletelés hatékonyságát.
• A személyes jelenlét növeli a motivációt és az elkötelezettséget, mivel az emberek közvetlenül érzékelhetik a támogatást és visszajelzéseket. A közösséghez tartozás érzése növeli az egyéni motivációt és a munkahelyi elégedettséget.
• Az iroda ad egy strukturált munkakörnyezetet, ami segíthet a koncentráció és a produktivitás fenntartásában. Az otthoni munkavégzés során sokak számára nagyobb kihívást jelent a munka és a magánélet határainak megtartása.
• A munkahelyi közösséghez tartozás és a közös élmények (kávészünetek, közös ebédek) erősítik a közösségi érzést és csökkentik az elszigeteltség érzését. Ezek az interakciók fontosak az érzelmi támogatás és a kapcsolatok kiépítése szempontjából is.
• A munkahelyi környezet változatosságot és rugalmasságot biztosíthat, ami segíthet megelőzni a kiégést és fenntartani a mentális jóllétet. Az emberek jobban felkészültek és motiváltak lehetnek, ha változatos környezetben dolgoznak.

Itt fontos kihangsúlyozni az egyéni különbségeket, ami egyszerre adódik a személyiségből és az aktuális élethelyzetből, életkörülményekből és a munka jellegéből.

Tegyük még azt hozzá, hogy projekt menedzsment szempontból is a szociális kockázat a legnagyobb kockázat. Az, hogy az emberek újra együtt dolgoznak, akár csak heti egy-két alkalommal, nem feltétlenül növeli a termelékenységet, de nagymértékben hozzájárul a csapat kohéziójához és az együttműködés hatékonyságához, ami már középtávon pozitívan hat a munkavégzés hatékonyságára is. Éppen ezért nem érdemes figyelmen kívül hagyni az emberi tényezőt, amikor a hibrid munkavégzésről gondolkodunk.

MTMSZ: A vezetők új helyzetbe kerültek a pandémia alatt. Vezetői képzések szempontjából tapasztalható nagyobb változás, ami korábban, a pandémia előtt nem volt jellemző, de most sokkal inkább igény van rá?

D.F.: Kétségtelen, hogy a hibrid vagy távmunka menedzselésével kapcsolatos tréningek iránti igény megjelent, de nem olyan robbanásszerűen, mint amire számítottam. Úgy gondoltam, hogy sokkal nagyobb lesz az érdeklődés ezen a téren, azonban még mindig nem olyan jelentős az igény Magyarországon. Például Bécsben, ahol szintén van irodánk, sokkal több workshopot terveztek ebben a témában a ‘new way of working’ irányzat részeként.

A tréningfolyamatok során a távmunkáról és a hibrid munkarendről is beszélgettünk, de azt tapasztaltuk, hogy a pszichológiai biztonság, a személyes vezetés és a különböző vezetői programok iránt nagyobb volt az érdeklődés. Az agilis szemlélet, amely az érett felnőtt viselkedést és az önvezetés hatékony gyakorlását jelenti, szintén növekvő igényt mutatott.

MTMSZ: A pandémia alatt és azóta több szervezet is teljes távmunkában működik. Milyen kihívásokat jelentett az, hogy a tréningeket az online térben kellett megvalósítani?

D.F.: Külföldön gyakrabban találkozunk komplex tréningprogramokkal, amelyek teljesen online zajlanak, és a résztvevők soha nem találkoznak személyesen. Nekünk is át kellett helyeznünk a tréningjeinket az online térbe. Öt évvel ezelőtt nem gondoltam volna, hogy érzelmi tréninget lehet online tartani, de tényleg működik. A szenvedély átmegy a kamerán keresztül, ehhez természetesen módosítottuk a módszertant is, de a hatékonyság nem vitatható.

Nagyon sokat tanultam ebből a folyamatból. Az, hogy a tréningeket négyszer fél napra bontottuk, segített eredményesebbé tenni azokat. Mindig is szerettünk volna folyamatokat építeni, de nem mindig volt rá lehetőség. A négy alkalmas formátum valóban hatékony volt. Most már visszatérünk a személyes tréningekhez, de tanultunk az online tapasztalatokból, és bátrabban képviseljük a folyamat szemléletet, akár fél napos alkalmakkal is személyes formában.

MTMSZ: A tréningek során számos szervezettel és csoporttal dolgoztál együtt. Volt olyan személyes élményed, amikor úgy érezted, hogy tanultál azoktól, akiket tréningeztél? Valami, ami elgondolkodtatott a hatékonyságon?

D.F.: Egy olyan vállalatnak dolgoztunk, ahol a transzformáció volt a fő fókuszban. Ott tanultam meg, hogy mekkora jelentősége van a gondolkodásmód változtatásának, amikor egy új megközelítést kell megismernünk és elsajátítanunk. Ez lehet például az, hogy a szervezeti változások miatt egyenrangúvá válunk a vezetőkkel, vagy alkalmazkodnunk kell egy új vállalkozói szerephez. 

A tréningeket végigvinni és alkalmazkodni a szervezethez a felszínen egyszerűnek tűnhet, hiszen lojálisak vagyunk a céghez. Azonban a régi működési módok árnyéka gyakran megmarad, és az érzelmi átalakulás, valamint a gondolkodás megváltozása elmaradhat. Ez szinte ellehetetlenítheti a változást, hiszen nem állunk készen rá.

Az interjúk során egy-egy elszólásból észrevettem, hogy bár a csapat tagjai szeretik a munkájukat, néhányan még nem készültek fel teljesen a transzformációra. Ezért nem szabad elhanyagolni azt a tényt, hogy az emberek a legfontosabb stakeholdereink, és ők keltik életre a változást.

MTMSZ: A generációk között különbségek vannak a változások elfogadásában a Ki mennyire rugalmas, és befolyásolja-e ezt történelmi vagy gazdasági háttér? 

D.F.: Azt gondolom, hogy önmagában a generációs különbség nem elég magyarázat a viselkedésben megfigyelhető varianciák megválaszolására. Egy húszéves és egy hatvanéves között több hasonlóság lehet, mint két hatvanéves között. Komplex entitások vagyunk, és számos tényező hat ránk: a családi háttér, múltunk történései, az oktatási rendszer, a munkahelyi környezet, ahol szocializálódtunk. Ezek hatása annál erősebb és láthatatlanabb, minél kevésbé vagyunk tudatosak az önismeretünket tekintve. Ne felejtsük el az aktuális élethelyzetünket és a munkahelyet sem, ahol éppen dolgozunk. A külső tényezők is meghatározóak. A technikai eszközök használhatósága, a kultúra és a szervezeti kommunikáció. Ezek is hatnak az egyéni viselkedésre.

Így természetesen nehezebben bejósolható vagy megfejthető az ember, mert nincsenek kategóriák, de éppen ez a munkám legélvezetesebb része: minden ember teljesen más. Úgy gondolom, nem spórolhatunk energiát abban, hogy megtaláljuk az utat mindenkihez.

Konkrét tanácsok:

• Legyenek megfelelő kommunikációs és kollaborációs eszközök és ezeket mindenki tudja használni. 
• Fontos a ritmusok kialakítása, azaz rendszeres meetingek. Ez egyrészt a ritmus miatt fontos, ami a folytonosság érzését adja a munkavállalóknak, másrészt lehetővé teszi a megfelelő információ áramlást.
• A megbeszéléseken lényeges elem a fókusz kijelölése, egy meeting – egy fókusz, és a hatékonyság, azaz előre elkészített agenda, profi facilitálás, hogy valóban eljussunk a végére oda, ahova szerettünk volna.
• A közösség, a csapat kohéziójának fenntartása is fontos. Ehhez érdemes olykor személyesen találkozni, ha ez nem lehetséges, az online térben is lehet együtt kávézni, máshogy együtt lenni a meetingeken kívül.
• Fontos a feladatok nyomonkövetése, ehhez is vannak nagyon klassz eszközök, mint a Trello vagy az Asana, hogy nyomon lehet követni a feladatokat és határidőket.
• Attól még, hogy az online térben vagyunk, ugyanúgy igaz az a szabály, hogy csapatként egyszerre dolgozunk a terméken / szolgáltatáson és a saját együttműködésünkön. Mindkettő egyenrangú prioritással van jelen. Így fontos, hogy védett időt és teret adjunk annak, ahol a csapat együttműködéséről tudunk beszélni, azt finomhangolni, és tudunk visszajelzéseket adni egymásnak.
• Érdemes odafigyelni a határtartásra, elválasztani a munkaidőt és a magánéletet otthon is, úgy szervezni a meetingeket, hogy köztük legyen szünet, amikor átzsilipelünk egyik témáról a másikra és szusszanunk is kicsit.
• A hibrid munkakörnyezet szabályait és elvárásait alkossuk meg és legyen világos mindenki számára, hogy mindenki tudja, hogyan kell viselkedni és együttműködni. Például mikor kapcsolunk kamerát és mikor nem, mikor vagyunk mindenképpen elérhetőek, mikor dolgozunk szinkron és aszinkron, mennyi idő után válaszolunk mindenképpen egy-egy megkeresésre stb.

Az interjút készítette: Ehlers Diána, a Magyar Távmunka Szövetség tagja

Hogyan teremthetünk pszichológiai biztonságot távolból?

Dénes Fruzsina a “Mérlegen a hibrid munkavégzés – Trendek és vállalati jó gyakorlatok” Szakmai Konferencián a “Az Egészséges Elme, Hatékony Távmunka” pódium beszélgetésében vesz részt, ahol a témakörhöz kézzel fogható gyakorlati megoldásokkal segíti a Konferencia résztvevőit.

Csatlakozom!