Hibrid munkahelyek tervezése: a szervezet és az egyének érdekei II.

Háromrészes Blogbejegyzés-sorozat a Hybrid Workplace: The Insights You Need from Harward Business Review könyve alapján

Szerző: Ehlers Diána, a Magyar Távmunka Szövetség tagja

Hogyan tervezhetünk sikeres hibrid munkahelyeket a menedzserek kihívásainak leküzdésével?

Ahogy a “Hibrid munkahelyek tervezése” blogbejegyzésünk I. részében írtuk, a menedzserek empátiája, kommunikációs készsége és flexibilitása nagy szerepet játszik a hibrid munka sikeres alkalmazásában.

Képzeljük el, hogy a menedzser egy híd közepén áll. Egyik oldalon a vezetőség, másik oldalon a csoportja. Neki mindkét oldalra figyelnie kell, mindkét oldalt meg kell értenie és mindkét oldalon teljesítenie kell különböző feladatokat, ahhoz, hogy eredményesen végezze a munkáját. Míg egyik irányba az elvárt eredményeket és számokat kell mutatni, másik irányba kezet kell nyújtani és támogatást kell biztosítani ahhoz, hogy a kohézió működjön. De hogyan működhet ez hibrid környezetben?

Mindannyian mások vagyunk. Egy csoportban dolgozhatnak extrovertáltak és introvertáltak is. Olyanok, akik inkább sorozatokat néznek hétvégén, vagy a gyermekeikkel töltik a szabadidejüket és olyanok is, akik péntek estétől vasárnap reggelig szórakozóhelyen vannak. Ők mindannyian képesek azonban arra, hogy egymást támogatva, megértő partnerként dolgozzanak együtt a kitűzött célokért. Ahhoz, hogy ez működjön, a menedzser átlátható és egyértelmű kommunikációja, elérhetősége – akár az irodában, akár online – mindenféleképpen szükséges. 

Az emberközpontú megközelítés nem csak a kórházakban vagy az öregek otthonában szükséges, hanem a mindennapi életben, így a munkahelyeken is.
Ha a menedzser rendszeres csoport megbeszélést tart, amelyen a csoporttagok lehetőséget kapnak arra, hogy visszajelzéseket adjanak, vagy brainstormingoljanak egy új kihívás miatt, olyan ismeretekre tehetnek szert a munkatársaik képességei és szakmai tudáskészletükkel kapcsolatban, amely nagy segítséget nyújt az együttműködés, egymás helyettesítése, egymás segítése és az alkalmazottak támogatása, irányítása során. Egyikünk gyorsabban tanulja meg az új szoftver kezelését, másikunk jobban kezeli az elégedetlen klienseket és hatékonyabb az email kommunikációja. Egyikünk remekül mentorálja az új kollégákat, másikunk nehezebben magyaráz el folyamatokat. És egyikünk most vesztette el az édesapját, másikunk most készül az esküvőjére … a menedzsernek tudnia és kezelnie kell ezeket a helyzeteket és információkat ahhoz, hogy a csoport tagjait úgy támogassa és vezesse, hogy azok a legjobbat hozzák ki magukból.

William, Korns és Boginsky szerint az egyenlő esélyek érdekében a csoportmegbeszélések vagy úgy zajlanak, hogy mindenki az irodában tartózkodik, vagy mindenki online jelentkezik be. Nincs középút.

A csoportmegbeszélés segíthet abban, hogy tündököljön a menedzser és tündököljenek a tagok, a 1:1 megbeszélés pedig abban, hogy erre rá segítsünk jó kérdésekkel, jó válaszokkal vagy esetleg tanácsokkal. Ha valaki valamilyen oknál fogva nem az elvártak szerint teljesít, ne rövid emailben fegyelmezzük, hanem egy megbeszélés során kérdezzük meg, hogy milyen ok miatt történt ez. 

A hibrid munkamodell bevezetése után a vezetőknek rendszeresen figyelemmel kell kísérniük a dolgozók visszajelzéseit ahhoz, hogy hatékonyan tudják kezelni az esetleges kihívásokat és javítási lehetőségeket. Ezenfelül az  elégedettségi visszajelzések elemzése segítséget nyújthat a vezetőknek a rendszer finomhangolásában. A dolgozók jelzéseket adhatnak arról, hogy mely területeken szükséges változtatásokat végrehajtani a szabályzatokban vagy a munkafeltételekben annak érdekében, hogy érthető és világos útmutatásokat kapjanak a munkájuk során, ezáltal növeljék az elégedettséget és segítsék a további fejlődést.

Ezért fontos, hogy a vezetők rendszeres időközönként gyűjtsék és elemezzék a dolgozók visszajelzéseit, és ez alapján hozzanak megfelelő döntéseket a munkahelyi környezet javítása érdekében. A hibrid munkamodell sikeres bevezetése és fenntartása csak így valósulhat meg hosszú távon.

Kropp, Cambon és Clark úgy véli, hogy a munkavállalók elvárásai megváltoznak hibrid vagy távmunkavégzés során. Ennek oka, hogy a munkahelyek gyakran kiterjesztik a támogatást például a mentális egészség kapcsán, a munkavállalók azonban elvárják, hogy menedzserük is képviselje ezt a támogatási „rendszert”. 

Az empátia nem a COVID szüleménye, de korábban nem mindenhol volt a felsővezetés prioritása. Azonban a kényszerszülte távmunka ideje alatt jóval nagyobb hangsúlyt kapott, mint korábban. Egy 2021-es Gartner felmérésben 4787 munkavállaló értékelte a menedzsment szerepének alakulását, s úgy vélték, hogy mindössze 47%-uk van felkészülve a jövőbeni szerepükre.

A jövő leghatékonyabb vezetői azok lesznek, akik alapvetően más kapcsolatokat építenek ki alkalmazottaikkal. „Az empatikus menedzser olyan személy, aki képes kontextusba helyezni a teljesítményt és a viselkedést, túllép egyszerűen a munka tényeinek megértésén, proaktívan kérdéseket tesz fel, és információkat keres, hogy a közvetlen jelentéseik kontextusába helyezze magát.” Ha a rutinfeladatok nagy része automatizálva lesz – amire szintén kitér a Gartner felmérés – akkor nagy valószínűséggel, erre több energiája is lesz a menedzsereknek.

Forrás:

Bingham, S. (2023, February 6). To make hybrid work, solicit employees’ input. Harvard Business Review.  

Gartner: AI will automate 69% of manager’s work by 2024. (2020, January 23). Gartner.

Hybrid Workplace: The insights you need from Harvard Business Review. (2022). In HBR Store. Harvard Business School Publishing Corporation

Kropp, B. (2023, January 18). What does it mean to be a manager today? Harvard Business Review. 

Williams, J. C. (2021, December 21). Don’t Lose the Democratizing Effect of Remote Work. Harvard Business Review.